Kako premisliti svojo pot do poslovne rasti: Izpraševalec socialnih medijev

Ali želite razvijati svoje podjetje? Je čas, da premislite o načinu trženja in podajanju izkušenj?

Da bi raziskal, kako povečati svoje podjetje z inovacijami, intervjuvam Duncana Wardleja v podcastu Social Media Marketing.

Duncan je nekdanji vodja inovacij in ustvarjalnosti za Disney. Je tudi slavnostni govornik, ki izvaja delavnice o oblikovalskem razmišljanju in inovacijah.

Duncan razloži, zakaj se mora način trženja spremeniti. Deli tri načine, kako narediti spremembe, ki vodijo do rasti, in kako vprašati "Kaj če ???" vprašanja, ki razkrivajo ključe dragocene inovacije.

Inovacija, ki vodi k poslovni rasti

Duncanova kariera z Disneyjem se je začela za šankom v pubu Rose & Crown v Epcot Center leta 1986. Nato se je preselil v Disneyjevo 16-člansko pisarno v Londonu (zdaj ima 3.500 zaposlenih), kjer je v glavnem prinašal kapučino in zbiral tiskovine.

Njegova prva velika naloga je bila na svetovni premieri leta 1988 Kdo je uokviril zajca Rogerja? kjer je bila njegova naloga preprosto stati na dnu stopnic in paziti, da se Roger na poti navzdol ni poškodoval. Približno šest korakov do konca se je Roger spotaknil in šel po zraku proti Diani, princesi iz Walesa, nato pa sta dva kraljeva zaščitna častnika ubila slabega Rogerja v zraku.

Duncan je domneval, da je bil odpuščen, naslednji dan pa ni šel v službo. Njegov šef je nasprotoval, da je bila ravno takšna reklama potrebna za film. Tako se je začela Duncanova 20-letna kariera v odnosih z javnostmi - za katero opisuje, da ima celo velike ideje če ne bi imel denarja za njihovo podporo - in v Disneyju - če bi imel veliko idejo, bi financiranje pridi.

Duncan je rad sodeloval z nekdanjim izvršnim direktorjem Michaelom Eisnerjem, ker je vsakič, ko so mu predstavili veliko idejo, Eisner rekel: »Premalo. Smo prvo svetovno podjetje za zabavo. Vrnite se, ko boste imeli še kaj za pogovor. "

Duncan je cenil ta izziv in se ga z vsem srcem lotil. Med uspešno izvedenimi idejami je doseči, da bo NASA v vesolje odnesla igračo Buzz Lightyear za lansiranje Mania Story Mania! in ureditev, da Michael Phelps zaplava po Main Streetu v ZDA v Disneylandu po zmagi na olimpijskem zlatu leta 2004.

Duncan je v tej vlogi preživel 13 let, dokler ga predsednik ni poklical in razglasil, da je bil izbran za vodenje inovacij. Duncan ni natančno vedel, kaj to pomeni. Tudi predsednik ni; vedel je le, da ga potrebujejo več.

Duncan je najprej opravil anketo nad 5000 zaposlenimi v podjetjih Marvel, Lucas Films, Pixar in Disney Imagineering o njihovih ovirah za bolj inovativno in ustvarjalno delo.

Njihov najboljši odziv je bil pomanjkanje časa za razmislek; averzija do tveganja (ker so bili izpolnjeni četrtletni rezultati); premajhna uporaba vpogledov potrošnikov; dejstvo, da so se ideje med upravnim postopkom pogosto zataknile, razredčile ali ubile; in končno, da je imel vsak drugačno definicijo inovacij, zato so vsi šli v različne smeri.

Zakaj so za stranke pomembne inovacije

Če podjetje vprašate, ali gre za blagovno znamko, osredotočeno na izdelek, ali na potrošnika, bo večina rekla, da je usmerjena na potrošnika. Če pa jih vprašate, ali so kdaj preživeli en dan v dnevni sobi enega od svojih potrošnikov, jih lahko le malo dvigne roko.

Od leta 1920–2020 so v poslovanju prevladovali četrtletni rezultati na Wall Streetu. Zdaj se moramo vprašati, ali nas bolj zanimajo četrtletni rezultati ali naši potrošniki. V redu je, da podjetja vlagajo v umetno inteligenco, verigo blokov in podatke - kdo pa gleda generacijo Z, generacijo, ki bolj skrbi za namen kot za dobiček? Generacija Z ne samo, da ne bo kupovala vaših izdelkov in storitev, če ne verjamejo v vaše stališče, tudi ne bo želela delati za vas.

Duncan je bil pozvan, naj z največjim svetovnim proizvajalcem orodij govori o namenu. Po druženju v prehodih Home Depot in Lowe's se je vrnil in proizvajalcu orodja dejal: »Ta generacija še ni slišala za vašo blagovno znamko. V tistem trenutku odločanja ne govorijo o vaši blagovni znamki, posameznih izdelkih ali celo o ceni. Govorijo o tem, kaj je zanje pomembno, ne vi: preoblikovanje sanjske kuhinje ali gradnja sanjske hiše. Če se odločite, da ga boste ustvarili, boste postali blagovna znamka, ki ljudem pomaga graditi svoje sanje. "

Prihaja velik prehod. Iz tržnega gospodarstva prehajamo v ekonomijo izkušenj.

3 Poti do inovacij in poslovne rasti

Trženje pomeni "at", ki je enosmerni odnos - in enosmerni odnosi ne delujejo.

Današnji potrošniki ne želijo, da bi jih tržili. Toda na Instagramu je vsaka tretja slika v viru Instagram vsebina, ki jo je nekdo ustvaril, da bi motil potrošnikovo izkušnjo - da bi jim ponudil trženje. Potrošniki bodo morda imeli nevtralno stališče do vaše blagovne znamke pred to prekinitvijo, po prekinitvi pa jim vaša blagovna znamka sploh ni všeč, ker je vaša tržna vsebina zmotila njihovo izkušnjo.

Zato je Svet za trženje socialnih medijev tako uspešen. Temelji na ustvarjanju izkušenj za udeležence in z njimi, ne trženje ljudi.

Ko je Walt Disney 17. julija 1955 odprl Disneyland, je ustanovil še vedno najuspešnejši trgovski center na planetu na kvadratni meter. O Disneylandu nihče ne razmišlja kot o nakupovalnem središču; na to mislimo kot na izkušnjo. Airbnb je izkušnja. Muzej sladoleda je doživetje. Na kavo ne gremo v Starbucks; gremo po izkušnjo.

In tako gre zdaj pri trženju za pomlajevanje blagovnih znamk z ustvarjanjem teh izkušenj. Obstajajo trije ključni načini ustvarjanja te izkušnje:

Preoblikujte industrijska pravila

Ko je Walt Disney ustvaril Fantazija, hotel je, da bi med prizorom z dežjem v gledališču padala megla. Želel je črpati toploto med prizorom "Noč na Plešasti gori". Lastniki gledališč so se pritoževali, da bi bilo vse to predrago. Walt je torej naštel vsa pravila svoje industrije, kakršna so bila v tistem trenutku.

Bil je razočaran, ker ni mogel nadzorovati, kako potrošniki doživljajo njegovo blagovno znamko. Zato je rekel: "Kaj pa, če bi nadzoroval kinodvorane?" Toda to ni inovacija. Rekel je: "Kaj pa, če filme vzamem iz gledališča?" Ne bi smeli vedeti, kako to storiti. Če veste, kako to storiti, je to ponovitev, ne inovacija.

Rekel je: »No, če odnesem svoje filme iz gledališča, kaj če bi jih naredil tridimenzionalne? Če bi jih naredil tridimenzionalne, bi rabil ljudi, ki bi igrali like. Če imam ljudi, ki igrajo like, Pepelka ne bi mogla živeti ob Jasperju in Davyju Crockettu, ker ljudje ne bi bili potopljeni v njeno zgodbo. Moral bi jo postaviti v drugo deželo... poimenoval jo bom Disneyland. " To je bila ena največjih prenovitev potrošniške izkušnje.

Ponovno izumite potrošniško izkušnjo

Tržniki se običajno zanašajo na podatke. Če se zanašate zgolj na svoje velike podatke, iščete samo tisto, kamor je usmerjena konkurenca - in podatki lahko gredo le tako daleč. Toda če ste radovedni in se obnašate kot otrok ter vprašate, zakaj, lahko presežete te podatke.

Če vprašate ljudi, zakaj gredo v Disneyev park, vam bodo povedali, da se odpravijo na vožnjo. To je strategija kapitalskih naložb. Duncan pravi, da gre še naprej spraševati, zakaj: "Zakaj se voziš?" "No, všeč mi je" To je majhen svet. "" "Zakaj ti je všeč" To je Majhen svet? " "Spomnim se glasbe." "Zakaj je to za vas pomembno?" "Spominja me na mamo." "Zakaj je to pomembno?" »Vzamem hčerko zdaj. "

Peto vprašanje razkriva resnični razlog, da potrošnik gre v Disney: ne zaradi novih zanimivosti, ampak zaradi spomina in nostalgije. To je komunikacijska kampanja, ne strategija kapitalskih naložb.

Duncan je bil zadolžen, da več ljudi pride v tematski park in porabi več denarja. Podatki so jim povedali, kdo si lahko privošči blagovno znamko Disney: kdo je bil prej, kdo je kupoval po spletu, kdo je obiskal trgovino Disney, ki je bil anketiran in dejal, da načrtujejo, da pridejo tisto leto. In potem niso prišli. Jasno je, da je v podatkih nekaj manjkalo. Tako se je inovacijska ekipa odločila, da bo znova izumila svoj odnos s potrošnikom.

Duncan ni velik ljubitelj fokusnih skupin, ker gre za umetna, neprijetna okolja. Pravi, da moramo resnično dobiti vpogled v potrošnike, potrošnike moramo opazovati v njihovih dnevnih sobah. Veliko bolj so sproščeni kot v fokusni skupini in ni samo to, kar vam rečejo, ampak to, kar vidite.

Duncan je s svojo ekipo šel na dan k 26 potrošnikom. V vseh 26 gospodinjstvih so bili vsakič, ko so vprašali, koliko so stari otroci družine, stari od 2 do 22 let, starejši kot na fotografijah, razstavljenih okoli doma. Duncanova ekipa je vedela, da je tam nekaj, kar so podatki zamudili, in se odločila, da se poglobi globlje.

Starši želijo svoje otroke v tem majhnem fotookvirju nazaj. Ko starš ponoči vstopi v vrata, je za svojega majhnega otroka še vedno Superman ali Wonder Woman. To so najboljši dnevi v življenju staršev in jih tako hitro ni več. Duncan in njegova ekipa sta se nekoliko poglobila in našla tri grenko-sladke prehode, ki se zgodijo med staršem in otrokom, ko pa, ko se prečkaš skozi njih, takoj hočeš stopiti nazaj.

Duncan se spominja, kje je bil tisti dan, ko ga je sin vprašal: "Si Božiček?" V tistem delčku sekunde je izginila domišljija, ustvarjalnost, Batman in Superman. Toda toliko ga je bolelo, da je njegov sin rekel: »Nisem več tvoj fant, očka. Odraščam. " Duncan tudi natančno ve, kje je bil tisti dan, ko mu je hči prvič spustila roko javnosti, ker ni želela, da bi jo ljudje več videli, kako drži očka za roko - celo spomni se, da je to njegova levica roka. To je začetni trenutek med očetom in hčerko.

Duncan in njegova ekipa sta ugotovila, da sta se družila z družinami in izhajala iz njihovih podatkov da se starši zjutraj ne zbudijo v skrbi, ali ima Disney to novo leto. Starši se vsako jutro zbudijo zaskrbljeni, kako hitro njihovi otroci odraščajo in kako si želijo posebni spomini zanje, ko še verjamejo, medtem ko še vedno držijo roke, medtem ko še vedno tam.

To spoznanje je privedlo do trosmerne ciljno-komunikacijske kampanje, ki je spodbudila prodajo, vendar ne namerava obisk - povečal za 20% in iz zelo produktno usmerjene kulture »vemo bolje« spremenil v potrošniško usmerjeno kulture. Zdaj je za Disneyeve direktorje obvezno, da delajo 1 ali 2 dni na leto kot člani prve ekipe v tematskih parkih Disney in vsako leto preživijo vsak dan v domovih svojih potrošnikov.

Ponovno izrazite izziv

Kot tržniki smo vsi zadolženi za donosnost naložbe in prihodke. Toda če bi Disney zgolj vprašal, kako zaslužiti več denarja v letu 2011, bi preprosto zvišali cene vrat v Disneyevih zabaviščnih parkih za 3%. Ljudje bi se pritoževali, vendar bi še vedno prišli, Disney pa bi dosegel njihove četrtletne rezultate.

Namesto tega je Disney vprašanje obrnil in vprašal, kako bi lahko rešili največje boleče točke svojih potrošnikov. Nato so uporabili isto orodje "kaj če", kot ga je Walt uporabljal pred vsemi leti.

Našteli so pravila obiskovanja parkov Disney in pripravili stvari, kot so: ljudje morajo kupiti letalsko vozovnico, najeti avtomobil, bivanje v hotelski sobi, ogled parade ob 3. uri, srečanje z Mickeyjem Mouseom, pojdite na goro Big Thunder, stojte v vrsti, itd. Tako je Disney mislil, »Kaj pa, če ne bi bilo črt? Kaj če bi izločili recepcijo v naših hotelih? Turnirji na sprednji strani parka, kjer 20 minut čakate, da vstopite? Vrstice za plačilo blaga, vključno s pijačami, in za dostop do vaših najljubših znamenitosti? "

RFID tehnologija je obstajala že pet let. Disney je tehniko dal v zapestnico in jo imenoval Disneyjev MagicBand. Če danes bivate v letovišču hotela Walt Disney World, skupina prispe k vam pred odhodom. To je ključ sobe in vstopnica za zabaviščni park. Na sprednji strani parka ni nobenega turneja - samo povlecite trak in pojdite.

Skupina ima vaše rezervacije za najljubše osebne srečanja in vaše najljubše vožnje vsak dan, če pa želite blago, se ga dotaknete in vam ga dostavijo v hotelsko sobo. Če želite hrenovko s kumaricami ob strani in se odpravite na kosilo v Pinocchio's Village House, prihranite naročilo na telefonu in ko vstopite v restavracijo, se dotaknete mize in hrana postane sveža ti.

Ker je Disney izziv izrazil, kako bi lahko rešili svoje največje potrošniške težave, ima povprečen gost od 1,5 do 2 uri časa prosti čas vsak dan v parku, ki ga prej niso imeli, kar je povzročilo rekordne prihodke - ker ljudje denar porabijo, ko imajo prosti čas. Še več, s preprostim dotikom in sporočanjem Disneyju, kaj jim je všeč in kaj ne, kupci nosijo isti RFID tehnologije zdaj v bistvu množično financirajo prihodnji dizajn vsakega izdelka in storitve, ki jih Disney ustvari za svoje parki.

S preoblikovanjem izkušenj in kršenjem industrijskih pravil, z iznajdbo odnosa s potrošnikom do dejansko srečanje z enim in z ponovnim izražanjem izziva in ne postavljanjem istega vprašanja vsako leto lahko ustvarite odlično izkušenj.

Ne boste samo preživeli, uspevali boste tudi v ekonomiji izkušenj, ker prihaja generacija Z in si želijo izkušenj. Iščejo individualizirane, personalizirane, prilagojene izkušnje. Izziv za veliko velikih blagovnih znamk je, da že 100 let temeljijo na doslednosti. Toda naslednja generacija tega noče.

Sprejemanje inovacij, osredotočenih na kupca

Duncan je pred več kot desetletjem vprašal Disneyland: "Kaj pa, če prenehamo proizvajati tržne vsebine in pustimo potrošnik to naredi namesto nas? " Disneylandov račun za Instagram je zdaj popolnoma kuriran potrošnik vsebino. Disney ne proizvaja nobenega.

Manjše organizacije z manjšimi marketinškimi skupinami že od nekdaj domnevajo, da morajo ustvariti lastne vsebine. No, koliko potrošnikov imate? Tudi če to počne samo majhen odstotek vaših najbolj strastnih zagovornikov v vašem imenu, koliko več dosega boste imeli? Še pomembneje, koliko več verodostojnosti?

Disney vas lahko oglaša in vam reče, da pridete v Walt Disney World z 2-letnim otrokom in boste rekli: "Ne, želim počakati, da John je prava starost. " Če pa vidite fotografijo svoje najboljše prijateljice z majhno Saro, ki je enake starosti kot John, kako uživa v parku, je delo končano. Nagnite se k vedenju potrošnikov in izzivajte, ali se mora trženje, ki ga opravljate, spreminjati s časom.

Vprašajte naivne strokovnjake za neposreden vpogled

Največja ovira za inovacije so lastne izkušnje. Prepreči.

Duncanova ekipa je bila zadolžena za pripravo novega prodajnega, jedilnega in zabavnega kompleksa za hongkonški Disneyland. V sobi je imel 12 belih moških ameriških arhitektov, starejših od 50 let. To se imenuje skupinsko razmišljanje. Duncan rad prinaša tisto, kar imenuje a naivni strokovnjak v vsako sejo, ki jo vodi. Naivni strokovnjak bi lahko bil celo potrošnik.

Ker ne delajo zanj in ne delajo v njegovi panogi, bodo postavili neumno vprašanje, ki ga je vsem drugim nerodno postavljati pred vrstniki. Izvrgli bodo drzne ideje, ki jih ne obvladujejo industrijska hierarhija, politika, stroški in postopki odobritve. Težave ne bodo rešili. Preprosto vas bodo spravili iz reke razmišljanja in vam pomagali razmišljati drugače.

Duncan je vsakega člana ekipe zadolžil, da v 7 sekundah nariše preprosto sliko hiše. Vsi so risali v bistvu isto stvar, ker so vsi razmišljali o svojih skupnih izkušnjah in strokovnem znanju.

Duncanov naivec v tej situaciji je bil Kitajec in ne Američan; samica, ne moški; mlajši od 30 let, ne starejši od 50 let; in kuhar, ne arhitekt. Narisala je arhitekturo dim sum, ki je nihče od njih še ni videl. Videti je kot okrogla posoda iz bambusa, v katero vstopi vaš dima. S to risbo je skupini dovolila drugačno razmišljanje in razmišljanje o drzni arhitekturi.

Če bi katero koli podjetje na svetu lahko razmislilo o drzni arhitekturi, bi to bilo podjetje Walt Disney. Na poti skozi vrata je nekdo na njeni risbi udaril zapis z napisom Post-It, v katerem je pisalo: "Izrazito Disney, pristno kitajsko." Sedem let kasneje, strateški položaj blagovne znamke, ki je vodil vse, vključno z zasnovo letovišča v Šanghaju, je bil "Izrazito Disney, avtentično Kitajski ’.

Duncan se je drugič sestal s starejšimi direktorji, da bi razpravljali o tem, kako bi lahko zaslužili več denarja. Duncanov naivec je bila Mildred, 78-letna ženska, ki je delala v klicnem centru. Z gosti podjetja se je pogovarjala osem ur na dan; vodstvo ni. Torej, kdo misliš, da je vedel več o tem, kaj so hoteli gostje?

Duncan je vprašal Mildred, kaj ji je všeč in kaj ni v njeni službi. Ugotovil je, da jo je razočarala politika njenega šefa »Zahtevaj gosta, ne predlagaj«, ki izjavil, da če obstaja spletna ponudba in je gost najprej ni predlagal, Mildred ni dovoljeno. Mildred je menila, da je ta politika izgubila zaupanje strank. Ugibala je, da bi lahko rezervirala več svojih klicateljev, če je ta politika ne bi omejila.

Duncan se je odpravil na sestanek z vodjo strategije za Mildredin oddelek, ki je zatrdil, da je ta pravilnik "Zahteva gosta, ne predlagaj" vreden milijone dolarjev letnega dodatka. Mildred je bila šest tednov odstranjena iz te politike, da bi videla, kako se je odrezala. V teh 6 tednih se je povprečje Mildred gibalo od enega od vsakih 20 rezerviranih klicev do 4 od vsakih 20, Disney pa je zaslužil veliko več denarja.

Večina ljudi ne razume moči raznolikosti. Mislijo, da to pomeni samo politično korektnost in kvote, in si tega ne zaslužijo. Raznolikost je inovacija. Če je nekdo drugačen od vas, misli drugače od vas, in če misli drugače od vas, vam lahko pomaga misliti drugače. Omogoča veliko bolj inovativno organizacijo kot skupina ljudi, ki vsi izgledajo - in mislijo - enako.

Zastavite provokativna vprašanja

Ustanovitelj Netflixa je naštel vsa pravila za obisk Blockbusterja: "Biti moram prijazen in previti nazaj". Najemam lahko tri naenkrat. Nikoli nimajo tistega, ki si ga želim na dan odprtja. Moram se odpeljati do fizične trgovine. Potrebujem člansko izkaznico. Moram plačati zamude.

Ustanovitelj Netflixa je dejal: "Kaj pa, če ne bi bilo fizične trgovine?" To je bil nesmiseln predlog leta 2005. Toda YouTube je obstajal že dolgo pred Netflixom. YouTube je takrat pretakal samo ljubiteljske vsebine.

Rekel je: »Kaj pa, če pretočim samo profesionalne vsebine? Dogovoril se bom z vsemi filmskimi studii. Nikomur ne bi bilo treba nikamor voziti. Vsak bi film, ki si ga je želel, dobil ob prvem vikendu. Odprt bom 24 ur na dan, 7 dni v tednu. Najem bom odrezal po koncu 24 ur. Nihče ne plača zamudnine. Petkrat bom svojo idejo odnesel na Blockbuster Video, petkrat me bodo zavrnili. V manj kot petih letih ga bom spustil iz poslovanja. "

Netflix in Disney je enostavno pogledati in reči: "Sem pa majhno podjetje." Toda pri inovacijah ne gre za denar. Gre za jasno in preprosto idejo.

Majhno podjetje za pitje stekla v Nottinghamu v Veliki Britaniji je imelo v sedemdesetih letih le 84 zaposlenih. Opazili so, da se je preveč lomilo, ko so očala zavijali in pošiljali, in da proizvodnja ni bila dovolj hitra.

Spustili so se do prodajalne, ki jo je sestavljalo 26 zaposlenih, tekoči trak in kartonske škatle za preiskavo. Zaposleni so spakirali 12 kozarcev v škatlo, vsaka je bila ločena z valovitim kartonom in ovita v časopis, vendar so zaposleni prebirali časopis. Tam je bila njihova boleča točka.

Tako je nekdo vprašal razmeroma provokativno vprašanje: "Kaj pa, če jim izmaknemo oči?" No, to je v nasprotju z zakonom in ni prav lepo. A ker so imeli pogum, da so postavili provokativno vprašanje, so se rešili razmišljanja. Namesto tega so vprašali: "Zakaj preprosto ne najamemo slepih?" Tako so tudi storili.

Proizvodnja se je povečala za več kot 20%, okvare so se zmanjšale za več kot 70%, britanska vlada pa jim je podelila 50-odstotno subvencijo plače za zaposlovanje invalidov.

Uvod v vprašanja »Kaj če ...«

Začnite s pravili svoje panoge.

Recimo, da se ukvarjate s kinodvoranami. Kakšna so pravila te panoge? Prvo pravilo je, da morate kupiti vozovnico. Pravilo številka dve, se moraš usesti. Pravilo številka tri, temno je. Pravilo številka štiri, ne morete uporabljati telefona. Pravilo številka pet, sedeti moraš za moškim z veliko glavo. Šeste pravilo, v filmu ne morete sodelovati. Kaj če bi lahko sodelovali v filmu? Kaj pa, če bi lahko gledališče z množičnim izvajanjem, ki bi ljudem omogočilo, da izberejo negativca, izberejo kostume... Kaj pa, če bi lahko sodelovali?

V zadnjem desetletju lahko kupujemo glasbo z Instagrama in lahko kupujte naravnost iz objav ljudi na Instagramu danes. Zakaj ne bi mogli ustvariti filma, kjer je vsaka stvar v njem naprodaj? Avto, bluza, krilo, miza. Ko ga ljudje vidijo, ga lahko kupijo takoj z zaslona in ga pošljejo domov. Zakaj ne? Zakaj tega ni že kdo storil?

Kinodvorane danes zaslužijo z nakupom vstopnice, kaj pa, če bi bila brezplačna? Če bi ljudje lahko kupovali izdelke zunaj zaslona in promocijsko prikazovanje izdelkov, pa je bilo to narejeno prefinjeno in kreativno znotraj lastniki filma bi lahko oglaševalci zaslužili dovolj prihodkov od oglaševalcev, ki jih ne bi bilo treba plačati v.

Duncan pravzaprav ne misli, da kinodvorane dolgo živijo. Vedno so govorili, da bodo z vsakim novim tehnološkim napredkom še vedno preživeli - ko se bo pojavila televizija, video, DVD in zdaj pretakanje. Toda zgodilo se je naslednje: ne gre za tehnologijo; gre za premik kulture.

Ko smo bili otroci, smo šli ven v park, da bi se skupaj igrali in brcali žogo, in postali čustveni zadovoljstvo ob odhodu s prijatelji v kino, restavracijo, športno dvorano ali koncert. Duncanov sin - ob nenavadni priložnosti ga zagleda v 17-sekundnem sprintu med svojo spalnico in odpiranjem vrat za voznika UberEatsa - se lahko iz lastne spalnice igra z vsemi prijatelji. Ni mu treba iti nikamor. To je drugačen svet.

NBA je lani ustvaril nekaj virtualnih ekip, ker menijo, da bodo prihodki od virtualne košarke sčasoma presegli resnične prihodke od košarke. Bi lahko bila virtualna košarka dejansko na olimpijskih igrah? Mogoče. Toda ko je virtualna ekipa Orlando Magic v živo igrala proti virtualnim New York Knicksom v Madison Square Gardenu, se je pojavilo veliko več oboževalcev, kot bi se pokazalo na običajni tekmi.

Kako se odkupiti pri inovacijah »Kaj če…«

Z Duncanom sva igrala malo igranje vlog. Prvič mi je vrgel ideje in me pozval, naj začnem z vsakim odzivom z besedami: "Ne, ker" in navede razlog, zakaj ideje ne bi smeli izvajati. Duncan to vajo izvaja z veliko ljudmi in jih na koncu vpraša, ali je ideja postala večja ali manjša; na splošno pravijo, da se je zmanjšal.

Ponovno smo izvedli vajo možganske nevihte - toda tokrat sem se moral odzvati z besedami: "Ja, in", in idejo smo zgradili skupaj. Ko skupine izvajajo to različico vaje, Duncan pravi, da se raven energije v sobi poveča za 100%. Smeh naraste za 100%. Če jih vprašate, ali je ideja postala večja ali manjša, bodo vsi rekli večja. Od te druge vaje je ideja pripadla vsem, ki so sodelovali.

Trenutek, ko lahko iz »moje ideje« preidete v »našo idejo«, je trenutek, ko lahko pospešite njegovo priložnost za uresničitev. Vaš šef ima več izkušenj kot vi, več strokovnega znanja kot vi in ​​več let v panogi kot vi. Poznajo 20.000 razlogov, zakaj vaša nova ideja ne bo delovala, in jo bodo nenehno zaprli. Če sta prvi dve besedi iz ust voditelja: "Ne, ker ...", se ljudje k ​​njim verjetno ne bodo vrnili z novo idejo.

Voditelji se morajo opomniti, tudi če so v majhnem podjetju z določenim proračunom, danes ni treba, da bi bila ideja izvršena. Preprosto je lahko v zelenici. Z uporabo le teh dveh besed iz sveta improvizacije - "Ja, in ..." - ideje postanejo večje, ne manjše. Vedno lahko vzamete veliko idejo in jo oblikujete po zaslugi. Ne morete vzeti majhne, ​​slabe ideje in jo spremeniti v veliko.

A kar je še pomembneje, znotraj velikih organizacij s plastmi in stopnjami odobritve ter vsem ostalim, preprosto mimo rekoč, "Da, in ..." ideja se premakne iz "mojega" v "našega" in dobi veliko boljši poskus v resnici Končano.

Ljudje sprašujejo Duncana, zakaj je zapustil Disney, potem ko je bil 13 let vodja inovacij in ustvarjalnosti in je bil v podjetju. To je zato, ker je ugotovil, da je na trgu velika vrzel. Vsak izvršni direktor C-suite vstane in pravi: „Moramo inovirati. Tvegati moramo. Motiti moramo. Izzivam te, da si pogumen in razmišljaš drugače. « In vsi njihovi zaposleni sedijo tam in razmišljajo: "To je super. Ali mi lahko pokažete kako? " In nihče ne dela "kako".

Duncan je spoznal, da je vse, kar mora storiti, ustvariti nabor orodij za inovacije, ki olajšajo inovativnost, oprijemljivost in zabavo. A kulture s pogovorom o njej ne morete spremeniti. Ljudem morate dati komplet orodij, ki ga želijo uporabiti, ko vas ni zraven.

Ključni izvlečki iz te epizode:

• Izvedite več o Duncanu na njegovem Spletna stran.
• Sledite Duncanu naprej Twitter.
• Preveri Social Media Marketing World 2020.
• Oglejte si ekskluzivno vsebino in izvirne videoposnetke iz Social Media Examiner naprej YouTube.
• Oglejte si naš tedenski pogovor o trženju družabnih omrežij ob petkih ob 10.00 na Pacifiku dne Crowdcast.

Kaj misliš? Kakšna so vaša razmišljanja o tem, kako povečati svoje podjetje z inovacijami? Prosimo, delite svoje komentarje spodaj.